華為的人才管理體系，以及馬斯克、張一鳴等商業(yè)巨頭的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，分享人才管理中的“選育用留”四部曲。

一、嚴(yán)格把關(guān)，精準(zhǔn)“選”才

杰克·韋爾奇在自傳——《贏》中提到，他用了30年才將人才的甄別率從50%提升至80%。

選人是人才管理中最核心的環(huán)節(jié)。因?yàn)橐坏┻x錯(cuò)人，對(duì)企業(yè)而言，不僅會(huì)讓前期投入的精力和資源付之東流，最為致命的是浪費(fèi)大量的機(jī)會(huì)成本，這一筆費(fèi)用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于招聘這個(gè)人的金錢費(fèi)用。

縱觀中外企業(yè)家，每一個(gè)成熟的CEO都是一名優(yōu)秀的HR，早早練就一雙選人“慧眼”。

張一鳴，外界稱其為頭條第一HR，親自面試字節(jié)跳動(dòng)前100名員工，連公司前臺(tái)都親自把關(guān)；

雷軍，創(chuàng)辦小米第一年，80%的時(shí)間用在招聘上，2個(gè)月和同一候選人聊十多次，有時(shí)一聊就是10個(gè)小時(shí)；

馬斯克，在創(chuàng)立特斯拉至今，每個(gè)員工的錄用都由他親自審批。要知道，如今的特斯拉每年大約收到將近100萬(wàn)份簡(jiǎn)歷，錄用率小于0.5%，遠(yuǎn)低于美國(guó)眾多常春藤名校的錄取率。

這些企業(yè)家在挑選人才時(shí)，都會(huì)有自己的一把“尺子”，用來(lái)衡量崗位人才是否符合用人標(biāo)準(zhǔn)。這把尺子通常有兩個(gè)維度，一是該崗位的能力素質(zhì)要求，二是個(gè)人的價(jià)值觀是否與企業(yè)的核心價(jià)值觀一致。

正如華為的核心用人觀——最合適的，就是最好的。因?yàn)槿绻麅?yōu)秀的人到不合適的位置上，其實(shí)是一種人力資源浪費(fèi)。

華為對(duì)“合適”的定義是，看目前企業(yè)和崗位各需要什么樣的人才，前者側(cè)重人才的價(jià)值觀，后者側(cè)重于人才的素質(zhì)和能力。

長(zhǎng)期來(lái)看，價(jià)值觀的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)能力素質(zhì)。與其在價(jià)值觀不符的人身上耗費(fèi)時(shí)間和精力，不如選擇那些雖然能力有限，但既具有成長(zhǎng)空間，又對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀持認(rèn)同態(tài)度的人。

通常情況下，價(jià)值觀一致的人才往往會(huì)成為企業(yè)的中堅(jiān)力量，長(zhǎng)期陪伴企業(yè)成長(zhǎng)。

為了跳出選人的陷阱，許多企業(yè)在面試時(shí)就借助一些工具層層把關(guān)，已達(dá)到甄別人才的效果。

比如，大部分外企比較多使用STAR行為面試法，這是精準(zhǔn)度最高的面試方法之一，其中：

S代表situation（情景），指面試者過(guò)去工作的背景情境；

T代表task（任務(wù)），指面試者在過(guò)去曾經(jīng)承擔(dān)的工作任務(wù)或角色；

A代表action（行動(dòng)），指面試者在過(guò)去工作中具體的操作和執(zhí)行；

R代表result（結(jié)果），指面試者過(guò)去曾經(jīng)做出的成績(jī)。

行為面試顧名思義，就是收集候選人在過(guò)往典型事件的具體行為，來(lái)判斷他的能力素質(zhì)。

正如馬斯克面試“超凡能力人才”的秘訣，問(wèn)候選人：最挑戰(zhàn)性事件、棘手的問(wèn)題、在最艱難時(shí)刻他是怎么處理的，如何決策的。通過(guò)候選人過(guò)往的行為，來(lái)判斷他的能力情況，預(yù)測(cè)未來(lái)的行為表現(xiàn)。

經(jīng)過(guò)大浪淘沙式的選拔之后，接下來(lái)，企業(yè)還需對(duì)人才進(jìn)行 “育”，簡(jiǎn)言之，就是員工培訓(xùn)。

二、重視培養(yǎng)，“育”才有道

華為素有業(yè)內(nèi)“黃埔軍校”之稱，其員工培訓(xùn)體系一直也享有盛名。

華為的員工培訓(xùn)體系，不僅為自身創(chuàng)造出“爆炸式”高速增長(zhǎng)奇跡，也成為其他企業(yè)競(jìng)相追逐學(xué)習(xí)模仿的對(duì)象。

經(jīng)過(guò)二三十年的發(fā)展與完善，華為的培訓(xùn)體系更加系統(tǒng)化，除了創(chuàng)辦華為大學(xué)，還成立了華為ICT學(xué)院，總體而言具有以下幾大特點(diǎn)：

培訓(xùn)規(guī)模大，系統(tǒng)日益完善

華為建立了遍布全球的培訓(xùn)中心網(wǎng)絡(luò)，對(duì)全球數(shù)萬(wàn)名員工進(jìn)行培訓(xùn)。

海外培訓(xùn)中心已達(dá)31個(gè)，覆蓋拉美、亞太、中東北非、獨(dú)聯(lián)體等地區(qū)。在國(guó)內(nèi)，除了位于深圳的培訓(xùn)總部外，華為在北京、廣州、南京、昆明、杭州和重慶等地都建立了區(qū)域培訓(xùn)中心。

華為培訓(xùn)體系是個(gè)“分類分層、系統(tǒng)完善”的體系，包括新員工培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、營(yíng)銷培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)和生產(chǎn)培訓(xùn)6大系統(tǒng)。

以系統(tǒng)運(yùn)行的方式保證人才培養(yǎng)的有效性：

建立人才資源池（針對(duì)人），規(guī)劃核心崗位，篩選有培養(yǎng)潛力的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，集中資源重點(diǎn)突破；

建立全面的人才培養(yǎng)資源庫(kù)（針對(duì)培養(yǎng)方式），即培訓(xùn)課程、學(xué)習(xí)資源庫(kù)、專業(yè)工具包。制定統(tǒng)一培養(yǎng)計(jì)劃、專人跟蹤實(shí)踐、定期測(cè)評(píng)效果，使人才資源池的培養(yǎng)得到有效落實(shí)。

培訓(xùn)方式多元，講究“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”

在培訓(xùn)模式上，華為的方法和手段較為靈活多變，既有線下面對(duì)面的講授與案例研討，也有線上人機(jī)相互、視頻/網(wǎng)上遠(yuǎn)程教學(xué)等模式，使員工不管何時(shí)何地都能得到公司系統(tǒng)化的培訓(xùn)。

華為的培訓(xùn)講究“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”模式，遵循“721法則”，即70%通過(guò)實(shí)踐學(xué)習(xí)，20%通過(guò)導(dǎo)師幫助，10%通過(guò)課堂學(xué)習(xí)。

以新員工培訓(xùn)為例，為了幫助新員工盡快適應(yīng)工作，華為建立了一套行之有效的全員導(dǎo)師制度。在新員工成為正式員工的前3個(gè)月里，導(dǎo)師要對(duì)新員工的績(jī)效負(fù)責(zé)，新員工的績(jī)效也會(huì)影響導(dǎo)師的考核。

導(dǎo)師不僅要負(fù)責(zé)指導(dǎo)新員工的工作，還要定期與新員工進(jìn)行溝通，了解他們的生活和思想狀況，在工作、生活等方面進(jìn)行全方位的幫助和指導(dǎo)，同時(shí)還要做好新員工的思想工作，為其答疑解惑。

培訓(xùn)內(nèi)容兼?zhèn)鋸V度和深度

華為的培訓(xùn)內(nèi)容涉及眾多領(lǐng)域，兼?zhèn)鋸V度和深度，包括通用技能培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)、公司知識(shí)培訓(xùn)、產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)等等。

以上全方位的培訓(xùn)課程，既有對(duì)不同潛質(zhì)的員工進(jìn)行專門的培訓(xùn)，也有對(duì)不同崗位的員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，這種目的明確的培訓(xùn)使企業(yè)員工自己能夠更客觀地認(rèn)識(shí)自己，從而據(jù)此對(duì)自己進(jìn)行新的規(guī)劃。

保證培訓(xùn)質(zhì)量，做好閉環(huán)

為保證培訓(xùn)質(zhì)量，華為培訓(xùn)體系聚集了一流的教資團(tuán)隊(duì)、教學(xué)技術(shù)和教學(xué)環(huán)境，擁有專、兼職培訓(xùn)教師千余名。

這些培訓(xùn)導(dǎo)師都經(jīng)過(guò)嚴(yán)苛的評(píng)估和篩選，他們中既有業(yè)內(nèi)權(quán)威專家以及知名大學(xué)教授，還有具有豐富實(shí)際操盤經(jīng)營(yíng)、打過(guò)勝仗的華為專家。

培訓(xùn)之后，華為有一套完整的評(píng)估體系，要求所有培訓(xùn)的效果均應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)估和追蹤，原則上要求根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容結(jié)合崗位，制定切實(shí)的員工行為轉(zhuǎn)變計(jì)劃，做好培訓(xùn)閉環(huán)。

需要注意的是，員工培訓(xùn)一方面要服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，另一方面，要大力支持企業(yè)文化建設(shè)，因?yàn)橘Y源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。

三、知人善任，合理“用”才

“世上沒(méi)有絕對(duì)的垃圾，只有放錯(cuò)位置的資源”，只有把合適的人放在合適的崗位上，做到精準(zhǔn)用人，人崗匹配，善其能，才能釋其才。

正常情況下，大部分企業(yè)是以實(shí)踐見(jiàn)真知，以實(shí)干論英雄，以實(shí)績(jī)用人才。

為了實(shí)現(xiàn)合理“用”才，頭部企業(yè)更加注重制度的建設(shè)。

人才盤點(diǎn)

企業(yè)要想打勝仗，首先要知道自己手上有哪些人，手里有什么牌，之后才能有的放矢地把手里的牌打好。

盤點(diǎn)人才的首要?jiǎng)幼魇潜P業(yè)務(wù)，為什么第一步是盤業(yè)務(wù)？

因?yàn)樗械娜瞬虐l(fā)展都是圍繞著業(yè)務(wù)來(lái)做。所以，我們先得了解今年的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略是什么，核心的業(yè)務(wù)是什么。之后才能清楚，在核心的戰(zhàn)役上，需要什么樣的將軍，需要什么樣的士兵，這樣才能知道用人的標(biāo)準(zhǔn)。

其次，在做人才盤點(diǎn)時(shí)，通常會(huì)進(jìn)行員工的信息收集，包括：

員工近兩年的績(jī)效結(jié)果怎么樣？

未來(lái)兩年的潛力如何，競(jìng)爭(zhēng)的可能性有多大？

要通過(guò)哪些方面的輔導(dǎo)才能晉升，適合做什么樣子的業(yè)務(wù)？

比如，阿里巴巴是自下往上做人才盤點(diǎn)，會(huì)做一個(gè)動(dòng)作叫跨兩級(jí)，經(jīng)理盤的是包括主管和核心的員工50-60人。

同時(shí)HR要進(jìn)行各個(gè)結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)的分布，通過(guò)基礎(chǔ)的信息把團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的信息收集上來(lái)，做一個(gè)團(tuán)隊(duì)健康度的分析。