每個公司都有自己的經營模式，好的經營模式更加利于企業更長久的發展，那么接下來玨佳獵頭公司分享一些有關西安獵頭公司的三種經營模式：

1、KA（大客戶模式）

這是最傳統的獵頭模式，也是大部分獵頭公司采用的模式。這種模式的核心是以客戶為中心，組建團隊，消化掉客戶的所有職位，無論這些職位是哪個職能部門的。

這種模式的邏輯是：先開發客戶，拿到客戶的職位需求，根據職位需求尋找候選人，是從客戶端開始到找到候選人結束的線性流程。

KA模式的好處是客戶開發壓力不大，有幾個客戶就足夠一個團隊運轉的。在房地產行業，最聲名赫赫的是幾家只做一家客戶，做到幾千萬的獵頭公司，真是將KA模式做到極致。在互聯網行業，也有幾家獵頭公司在阿里巴巴一家公司做到上千萬的。雖然是屈指可數的幾個案例，但是也能看到KA模式的端倪，就是組建團隊，努力完成客戶的所有招聘需求。

KA模式的第二個好處是客戶穩定，如果能夠在一家客戶上不斷成單，客戶對獵頭公司是有依賴性的，說到底，無論哪個人事都不希望有無法管理的無數供應商。完成的職位多了，交往就密切，就能展開更加深入的合作，形成良性循環。

KA模式的問題在于客戶所提供的崗位五花八門，總有一些崗位是不熟悉甚至是從來沒有接觸過的，需要從0開始找人，往往這些崗位的人不太好找，不僅要花費很長時間，很可能一無所獲，顧問是否有意愿或者有能力投入是個問題。

KA模式的第二個弱點是沒有形成閉環，顧問在找人的過程中，總有一些很優秀的候選人，但是客戶用不上的，這些人選沒有其他去處，沉淀在顧問的電腦上，無法轉化為顧問的生產力。

KA模式下很多顧問都不會BD，因為只要做好幾家客戶就有足夠的業務量了。有些獵頭公司老板認為客戶是最重要的資源，就源自于KA模式思維方式。甚至有些獵頭公司老板為了防止顧問流動帶走客戶，不光光不讓顧問做客戶開發，甚至于不讓顧問接觸客戶，顧問的客戶開發和客戶管理能力得不到培養和發展。

KA模式對數據庫的依賴性是比較強的，但是，認為有龐大的數據庫就能做好獵頭，那又是走向另外一個極端了。

2、PS模式（Proactive Specialization 主動專注）

這種模式是英國的獵頭公司最喜歡采用的模式，Michael Page將這種模式發揮到淋漓盡致，但是，中國獵頭市場開始了解到這種模式，是Robert Walters 在中國大力發展的時候，因為Michael Page雖然對這種模式運用嫻熟，但是MP一般只招沒有獵頭經驗的新人自己培養，跟其他獵頭公司交往并不多，但是RW喜歡從其他獵頭公司招聘有經驗的顧問，自然引起了行業關注。

這種模式從候選人端開始，顧問入職之后，確定某個職能方向，在此職能方向上需要尋找到200名左右正在看機會的中高端管理人員，將這些人員的各方面情況詳細記錄在案，然后去尋找適合這些候選人的崗位。每年都會有部分候選人找到了新機會，所以顧問需要不斷補充新的候選人。

PS模式的邏輯是從候選人端開始，為候選人尋找適合的崗位。

PS模式要求顧問有良好的銷售能力，對他們來說，在候選人庫建立起來之后，最重要的工作是尋找客戶。

PS模式平均職位產值是比較高的，因為候選人職位都是相對比較高的緣故，每成功一單收費都會比較高。

PS模式給我們行業最大的思考就是專注。顧問只專注于一個職能，而且很可能是專注于這個職能總監級別以上人選。

PS模式一般是分區域的，一家獵頭公司可能有幾十個做財務的顧問，每個顧問只負責財務中的某個模塊，只負責城市中的某個區域，需要非常深度的細分。

PS模式開發客戶很可能是不走HR部門，而是直接聯系Line Manager，這也正常，Line Manager本身就有可能是顧問的候選人。但是，這一點很讓HR詬病。

PS模式最大的問題往往是沒有大客戶的，打一槍換一個地方是常態。為了解決這個問題，各個部門之間經常互通信息，但是問題不可能完全解決，他們就沒想過幫客戶解決掉所有職位的招聘。

PS模式的顧問很可能不會做Mapping的，這點有些出乎預料，不過也在情理之中。他們追求的是“足夠”的候選人，而不是“窮盡”某個領域的候選人。

因為沒有做Mapping,沒有必要窮盡候選人，很多顧問視野并不開闊，在他自己的領域里，比誰都深入，給人比別人快，這就有足夠的競爭力了，但是，跨出這個領域，他們的了解程度往往是欠缺的。

PS模式在職能領域具有強大的競爭優勢，尤其是財務模塊。財務比人事好做，是因為財務更加偏向技術，而人事需要更高的情商，情商沒法模式化。PS模式在行業線上和KA 競爭并不具有什么優勢，其原因就是他們的思維是“點”式的，而KA模式的思維是“面”式的。

3、MPC模式（Most Placeable Candidate）

這種模式是從PS模式中分化出來的。這種模式最適合某些候選人很稀缺的領域，比如AI，大數據，算法，無人駕駛，區塊鏈，物聯網等新興領域，候選人很少，客戶需求旺盛。某些高精尖的領域也適合這種模式，比如醫藥研發科學家，投資高管，外資資深律師等等。

對于這些職位，顧問接到職位需求要保持冷靜，找到人選是很困難的，不一定做得成。這種職位的正確做法是先去找到愿意考慮機會的候選人，再去找職位會容易很多。

在5-6年前，很多國內獵頭公司強行轉向PS，是因為看到PS模式人均單產高的優勢，見獵心喜，但是很多公司付出了慘痛的代價，很多顧問都因為無法適應而離開了。要轉變人的思維是很難的，要讓顧問培養起BD能力是需要過程的，或者更徹底地說，公司可能需要重新招聘“銷售導向型”顧問。時至今日，我看到轉型成功的案例并不多，雖然市場上已經有越來越多的新興獵頭公司采用了這種模式，但是這些獵頭公司的老板基本上都是PS模式的外資獵頭公司出來創業的。

其實，沒有一種模式是絕對正確的，否則早就一統江湖了，只能說在不同的行業不同的場景下，某種模式具有優越性。在職能領域，無疑PS模式效率更高。在行業領域，KA模式會更適合。在高精尖領域，MPC模式具有優勢。

做細分行業的，可以考慮在客戶層面上采用KA模式，在職能層面上，應該根據不同的職能細分顧問，深度Mapping，培養顧問開發客戶的能力。當出現尋找新機會的高端候選人，如果現有的客戶沒有適合的崗位，幫助候選人尋找其他潛在的雇主。我們應該培養顧問形成業務“閉環”的能力和思維。如果采取這種方式的團隊，KA模式的單產未必就PK不過PS模式。

MPC模式不是適合所有顧問的。首先，MPC模式顧問要善于鉆研，其次，要敢于和高管溝通。MPC模式尋找客戶不能通過HR，直接聯系Line Manager更加有效，很多時候HR不一定知道Line Manager的需求。對于稀缺人才，即使沒有崗位，很多時候也可以為他設一個新崗位的。MPC是開發客戶的利器，是突擊的工具。在HR已經為了獵頭公司過多而煩惱的時候，有能力尋找到稀缺人才的獵頭公司才是HR的摯愛。

適當的模式很重要，各種模式各有優缺點，不能生搬硬套，但是，作為有志向的顧問，需要了解各個模式的優缺點，在不同場景下靈活運用，融會貫通，也是很有必要的。